02 Projektmanagement - Phasenkonzept und Projektorganisation

Weiterführung von Vorlesung 01

Warum ist BER gescheitert

• Die Planung war zu schlank geplant → Die Kosten wurden zu gering angesetzt
• Änderungsmanagement → (kommt später)
  • 487 Änderungen während des Baus
  • Jede Änderung kostet Zeit und Geld
  • Jede Änderung muss geplant, genehmigt und umgesetzt werden
• Kostenmanagement-Kollaps: Von 2 auf 7,3 Milliarden Euro

Phasenkonzept und Vorgehensmodelle

Projekte werden in Phasen unterteilt, um Komplexität zu reduzieren und Risiken frühzeitig zu erkennen. Das Prinzip "vom Groben zum Detail" ermöglicht schrittweise Konkretisierung.

Grundphasen: 2. Beautragung: 3. Initialisierung: Problemanalyse, Zielformulierung 4. Konzept: Lösungsansätze entwickeln 5. Realisierung: Detailplanung und Umsetzung 6. Einführung: Übergabe und Projektabschluss

Vorgehensmodelle:

• Wasserfallmodell: Sequenziell, linear
• Spiralmodell: Iterativ, mit Prototyping, wiederholend besser werden
• Simultaneous Engineering: Parallelisierung von Aktivitäten
  • Nicht alles nacheinander, sonder versetzt wird die nächste Phase gestartet ohne, dass die Vorstufe beendet worden ist.

Vom Groben ins Detail:

• Erstmal einen groben Überblick schaffen. So breit wie möglich fassen und sukzessiv einengen.
• ggf. großes Brainstorming mit allen, um alles zu erfassen.
  • Möglich ist es auch Kuchen oder Brötchen mitzunehmen und bei entspannter Runde alle mal abfragen
• mit Erfahrung wird es später einfacher direkt ein Plan zu erstellen.

Phasenkonzept

• Wie kann ich das Projekt/Problem in einzelne Arbeitspakete oder Phasen untergliedern. Diese müssen logisch und zeitlich voneinander getrennt werden können.
• Die Teiletappen müssen überschaubar sein
• #klausur Aufgabe:
  • Erklären sie das Konzept "vom Groben in Detail" erläutern sie 5 Aspekte.
• Etappen und Phasen können bei unterschiedlichen Projekten anders aussehen und anders heißen.

Meilensteine:

• Sind keine Zeitabschnitte, sondern Zwischenziele um das Projekt zu bewerten. Also gibt es ein funktionierenden Prototypen? lohnt es sich weiter machen?

Beispiel für ein Phasenmodell:

Generische Phasen eines Ingenieur Projekten:

Beispiel Beschaffung einer Anlage: Klimaanlage für ein Nahrungsmittelverarbeitender Betrieb

• Proposal:
  • Angebot erstellen und vorstellen
  • Verhandeln
  • Diese Phase kann sehr lange dauern
  • Verantwortung von Sales (Vertrieb)
    • deswegen hier Wirtschaftsingenieur beliebt, da er BWL als auch Technisch die Produkte versteht, die er einkauft. Auch wenn man nicht versteht, kann man Kollegen dazu nehmen
  • Zeitweise schon das Projektmanagement in der Angebotsphase.
    • Wann könnte man starten, wann kann geliefert werden. Übersicht des Projekt. Damit Sales das besser und realistisch verkaufen kann.
    • "Absprache" und Koordinierung ist hier die Hauptaufgabe
    • Mögliches Konfliktpotential wenn Vertrieb "oversells"
    • Grobe Planung!
  • Ergebnis: Vertragsunterzeichnung
• Hand-Over
  • Gute Quote ist so um die 20% Umsetzung von Angebot in ein Projekt.
    • außer vielleicht Nischen Produkt, dann deutlich höher. aber hier dann oft lange Wartezeiten und Lieferzeiten. Hier sucht sich der Lieferant seine Projekte aus.
  • Verantwortung gleichermaßen bei Vertrieb und Projektmanagement
  • Vertrieb:
    • erklärt dem Projektleiter: Was ist teil des Projekts, was muss geliefert werden.
    • Projektmanagement muss auf "Höhe" gebracht werden
  • Ergebnis: Kick-off Meeting
    • Vorstellung des Projekts, wer gehört dazu.
• Planing / Execution
  • Ab Kickoff hat Projektleiter die volle Verantwortung
  • Vertrieb ist das "Aushängeschild" → "One Face to the Customer"
    • Vertrieb ist beteiligt in der Hinsicht, dass er mit dem Kunden spricht und abstimmt.
    • Koordinieren vielleicht von Meetings um Updates zu liefern.
  • Ergebnis: Commissioning
    • Auslieferung des Produkts.
• Warranty/Service
  • Betreuen der Anlage. ggf. Aktiv auch Serviceverträge anbieten etc.

Komponenten des Projektmanagements

1. Die logische Komponente (die richtigen Dinge tun)
2. Die strukturelle Komponente (die Dinge richtig tun)
3. Die organisatorische Komponente (den Ablauf organisieren und steuern)
4. Die psychologische Komponente (die Beteiligten führen)
5. Die kulturelle Komponente (den Kontext gestalten)
6. Die erlebbare Komponente (betroffen und beteiligt sein)

Das Magische Dreieck:

Permanenter Entscheidungsprozess im Ziel-Mittel-Konflikt zwischen:

• Qualität/Ziele
• Zeit/Termine
• Kosten/Ressourcen

Ziel ist es das Projekt erfolgreich zu führen. Im Vertrag steht was geliefert werden soll, das ist mein Ziel. Am Besten soll das Ziel Qualitativ, innerhalb einer guten Zeit und möglichst günstig anzubieten.

#klausur Geben sie zwei Beispiele an und erklären sie die Auswirkungen.

• Wenn sie an einer Schraube drehen, haben sie immer Auswirkungen auf den anderen beiden Ecken. Oder 2 Ecken bleiben gleich, dann ändert sich eine Ecke enorm.
• Kunde hat noch altteile → Nicht verwenden, da Gewährleistung bei Hersteller liegt. Für Fremdteile weiß man nicht was damit passieren kann.
• Aufgabe besteht nicht nur darin das Dreieck aufzuzeichnen sondern auch Beispiele für Änderungen zu erklären.

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Herausforderungen und Schwierigkeiten

Projektmanagement steht vor verschiedenen Herausforderungen, die sowohl technische als auch menschliche Aspekte betreffen.

Typische Schwierigkeiten:

• Verantwortlichkeiten unklar
• Informations- und Entscheidungswege sind nicht ausreichend geregelt
• Projektauftrag ist unklar
• Projektplanung fehlt oder ist mangelhaft
• Anforderungen werden nicht überprüft
• Neue Forderungen verändern oder gefährden die ursprünglichen Projektziele
• Termine werden von Wunschdenken diktiert
  • Unrealistische Termin- und Kostenvorgaben
• Kosten werden pauschal geschätzt
• Mangelhafte Projektplanung
• Unkontrollierte Änderungen
• Unzureichende Kommunikation
  • Dokumente werden nicht gefunden oder dokumentiert.
  • Informationsvergabe unzureichend.
• Fehlende Führungsqualitäten
• Projekte scheitern selten an Methoden, sondern an Menschen

Herausforderungen:

• Informations- und Kommunikationsmanagement im internationalen Kontext
• Teamarbeit im internationalen Umfeld
• Führen ohne Vorgesetztenfunktion
  • Leute führen ohne Chef zu sein → Wie kann ich leute führen wenn die meinen, dass ich kein Sagen habe
• Änderungsmanagement
• Risikomanagement
  • Beispiel Meyer-Werft → Es gibt immer Risiko bei jedem Projekt
• Konflikterkennung und -management
  • Konflikte machen, wo es keine gibt.
  • Jeder fühlt sich heutzutage auf den Schlipps getreten
  • jeder fühlt sich falsch verstanden.
• Qualifikation von Projektmanagern

Projektorganisation und Rollen

1. Ziele der Projektorganisation

Die Projektorganisation verfolgt 8 Hauptziele:

• Effizienz der Ressourcennutzung - optimaler Einsatz von Personal und Mitteln
• Verringerung des Koordinationsaufwandes - klare Strukturen reduzieren Abstimmungsbedarf
• Steigerung der Entscheidungsqualität - definierte Entscheidungswege
• Förderung der Motivation - klare Rollen und Verantwortlichkeiten
• Steigerung der Lern- und Innovationsbereitschaft - projektübergreifender Wissenstransfer
• Verstärkung der Kunden- und Marktorientierung - direkte Ansprechpartner
• Erhöhung der Flexibilität - schnelle Anpassung an Änderungen
• Partizipation von Stakeholdern - Einbindung aller Beteiligten

2. Grundtypen von Projektorganisationen

2.1 Reine/Autonome Projektorganisation

• Eigenschaften: Eigenständige Organisation mit voller Verantwortung beim Projektleiter
  • Alles wird dem Projektmanager unterstellt:
    • Projekt wird so schnell wie möglich (rasch) durchgeführt
  • Mitarbeiter werden aus der Stammorganisation ausgegliedert. Mitarbeiter werden versetzt. Also in ein neues Büro, neuer PC, etc. Für die Zeit des Projekts ist der Mitarbeiter da beheimatet.
    • Es wird rund um die Uhr am Projekt gearbeitet und nicht noch in anderen Abteilungen.
  • eigenständige Organisation! Projektleiter hat die volle Verantwortung. Es wird quasi eine eigene Abteilung gebildet.
• Eignung: Großprojekte mit hohem Risiko, wenig Berührung zur Stammorganisation
  • Also ganz ganz wichtige Projekte!
  • Bsp: Entwicklung einer völlig neuen Produktlinie
  • Full Time Projekte
• Vorteile:
  • Volle Konzentration,
  • eindeutige Weisungsbefugnis,
  • schnelle Entscheidungsfindung
  • Größere Entscheidungsfindungs- und Handlungsspielräume im Projekt
  • Starke Identifikation der Organistionsteilnehmer mit den Projektzielen
• Nachteile:
  • Abstellungsprobleme,
    • schwierig Mitarbeiter aus der aktuellen Stelle herauszuziehen
    • Stelle muss auch wieder besetzt werden
  • Probleme die Teilnehmer kontinuierlich auszulasten
  • Abschottung vom Know-How der Fachkollegen (da abgeschnitten von Kollegen)
    • Man kriegt nicht mehr die Neuerungen aus der vorherigen Abteilung mit.
    • noch weniger, wenn man die ehemaligen Kollegen nicht mehr sieht.
  • Wiedereingliederung schwierig,

2.2 Einfluss-/Stabsprojektorganisation

• Eigenschaften: Projektleiter ohne Weisungsrecht, nur beratende Funktion
  • "Assistenz der Geschäftsführung"
    • gerne 3 Jahre von der Dauer
    • Auch eine lukrative Stelle → viele Bewerbungen für solche Stellen
    • ein wenig "Handlanger"- Charakter → man berichtet immer nach oben und trägt weiter. Entscheidungen sind dann aber bei der GF.
  • beratende und berichtende Funktion → Vorbereitung von Information
    • nicht bei Personalgesprächen dabei
  • Gesamtverantwortung liegt beim Vorgesetzten des Projektmanagers.
  • Projektmanager hat eine Stabsstelle. Am besten weit oben angesiedelt, damit der Zugang schnell ist wenn wesentliche Konflikte entschieden werden müssen.
• Eignung:
  • Kleine bis mittlere Projekte,
  • teamorientierte Führung
  • Oft zusammentragende Funktionen und entlasten den Vorstand bei Organisationsentwicklungsprojekten und bei Strategieentwicklungsprojekten.
• Vorteile:
  • Flexibler Personaleinsatz,
  • keine Umstellungen nötig
  • Erfahrungsaustausch und -sammlung über verschiedene Projekte
• Nachteile:
  • Niemand fühlt sich voll verantwortlich,
  • langsame Reaktion
  • geringe Bereitschaft auszuhelfen
  • kein wirkliches Projektteam

Oft ist der nächste Schritt vom Assistenz der Geschäftsführung

• Gruppenleiter oder Leitung einer kleinen Abteilung
• manchmal auch vielleicht Vorstandsassisent, wenn man Potential sieht

2.3 Matrix-Projektorganisation (häufigste Form!)

• Eigenschaften:
  • Mitarbeiter bleiben in der Fachabteilung und sind zusätzlich im Projekt
  • Zwei Vorgesetzte (Projekt- und Linienvorgesetzter),
  • geteilte Verantwortung
  • Man hat dann immer mal regelmäßige Meetings
• Eignung:
  • Viele kleine/mittlere bereichsübergreifende Projekte
  • 90% der Projekte laufen hier so
• Kompetenzabgrenzung:
  • Was/Wann: Projektleiter bestimmt
  • Wie: Abteilungsleiter bestimmt
  • Wer/Wo: Vereinbarung
• Vorteile:
  • Projektleiter fühlt sich für das Projekt voll verantwortlich
  • Flexibler Personaleinsatz,
  • Spezialwissen nutz- und einsetzbar
  • Kein Auslastungsproblem, da die noch ihre "vorherige" Arbeit noch haben
    • Meinungsaustausch ist möglich
• Nachteile:
  • Potenzielle Weisungskonflikte,
    • "Diener zweier Herren"
    • Problem: Beide sagen: "Das muss bis Freitag fertig werden"
    • Abteilungsleiter kann seinen Mitarbeiter nicht ausschließlich für sich verwenden.
  • Hohe Anforderungen an das Organisationsverständnis der Beteiligten
• Tips:
  • gezielt Leute aussuchen und nicht: "Einer aus der Produktion"

Entscheidungsflowchart → Bei Problemen wo man gerufen wird muss man eine Entscheidung treffen. Beispiel:

• Warum wurde ich gerufen ?

• Was ist das Problem?

• Was habe ich getan?

• Welche Lösungen kommen in Betracht (5 Alternativen)

• Welche Lösung nehme ich und welche schließe ich aus.

• Ein solches Flowchart erstellen als PDF

2.4 Pool-Projektorganisation

• Eigenschaften:
  • Projektleiter wählen aus Fachspezialisten-Pools
• Eignung:
  • Projektorientierte Unternehmen (Beratung, Anlagenbau)
• Vorteile:
  • Minimale Hierarchie,
  • unternehmerisches Denken
• Nachteile:
  • Neue Karrierewege nötig,
  • angepasstes Entlohnungssystem

#klausur Markmale vorstellen, für welche Projekte ist dies geeignet, nennen sie vor und Nachteile von den Organisationsformen

3. Auswahlkriterien für Organisationsform

Entscheidungskriterien:

• Unternehmensbedeutung (gering → Stabs, sehr groß → Reine)
• Projektgröße und -dauer
• Risiko der Zielerreichung
• Technologieanspruch
• Komplexitätsgrad
• Bedürfnis nach zentraler Steuerung
• Mitarbeitereinsatz (Teilzeit → Matrix, Vollzeit → Reine)

4. Projektrollen und Befugnisse

Projektauftraggeber

• Aufgaben: Projektauftrag erteilen, Budget bereitstellen, strategische Entscheidungen
• Befugnisse: Projektabbruch, Austausch Projektleiter, Beauftragung

Lenkungsausschuss (optional)

• Zweck: Gremium zwischen Auftraggeber und Projektleiter
• Aufgaben: Genehmigung Projektplanung, Unterstützung, Überwachung Fortschritt
• Befugnisse: Korrekturmaßnahmen, Änderungen Inhalte/Termine/Kosten

Projektleiter

• Aufgaben: Teamführung, Planung (Ablauf/Termin/Kosten), Controlling, Schnittstellen
• Befugnisse: Fachliche Weisungsbefugnis, ggf. disziplinarisch (je nach Form)
• Kompetenzen: Fach-, Methoden-, Sozial-, Team-/Führungskompetenz

Projektmitarbeiter

• Aufgaben: Durchführung delegierter Aufgaben, Dokumentation, Fortschrittskontrolle
• Befugnisse: Umsetzung der Aufgaben, Vorbereitung von Entscheidungen

Projektcontroller (bei größeren Projekten)

• Aufgaben: Methodische Unterstützung, Dokumentation, Berichtswesen
• Spezialwissen: Moderation, Kreativitätstechniken, Gruppenprozesse

5. Teamorganisation

Kernteam mit punktuellen Mitarbeitern: Für kleinere Projekte Kernteam mit Teilprojekt-Teams: Für große Projekte (>7 Mitarbeiter)

6. Aufbau der Projektorganisation - Vorgehen

1. Definition der projektbezogenen Rollen
2. Beschreibung der Rollen (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung)
3. Zuordnung von Personen zu Rollen
4. Erstellung Projektorganigramm
5. Aufgabenverteilung im Team
6. Vereinbarung des Informationsflusses